加强企业文化时,不要走错路

2019-07-01 16:22:20   来源: 网络

对于商界领袖来说,改变企业文化可能比雇佣合适的人和制定战略更具挑战性。文化没有固定的形式,酒吧没有直接的运作,它可以转移到特定的方...


对于商界领袖来说,改变企业文化可能比雇佣合适的人和制定战略更具挑战性。文化没有固定的形式,酒吧没有直接的运作,它可以转移到特定的方向。有迹象表明,如今的首席执行官比以往任何时候都更重视这种领导力。根据研究和咨询公司高德纳(Gartner)的一项调查,2016年企业首席执行官提到企业文化的次数比2010年的企业演示文稿高出7%。

在一些调查中,首席执行官和乔都表示,管理文化和改进文化是人才管理的首要任务。但数据显示,仍有很大的改进空间:平均而言,公司每年为改善文化花费2200美元(大部分的钱用于顾问、意见调查和举办讲习会),但只有30%的CEO表示,投资效果良好。

Gartner对世界各地多家公司的7500多名员工和近200名人力经理进行了一项民意调查,并对100名人力经理进行了深入访谈,最终确定了领导者试图改变企业文化的一些最有效(和最无效)的做法。报告建议,为了提高成功的机会,领导者应该避免犯三个错误:

不要用简单的形容词来形容文化。文化让人们觉得没有固定的形式,很难描述,所以领导者倾向于用一组常用的形容词来描述文化:高绩效、协作、创新、以客户为导向、企业家精神、结果导向、透明和信任。gartner公司(say/dogap)的研究对使用这些时髦术语的公司在收入目标方面的进展情况进行了比较,发现没有明显的差异,这表明口号并没有创造优势。原因之一是他们选择的时髦词汇往往与公司的实际运作方式相矛盾。这导致了所谓的说/狗:员工认为领导者对企业文化的野心是虚伪的。

不要用一个形容词来描述你想要建立的文化,你应该澄清文化,承认存在一种重要的紧张关系。这种紧张关系是理想与当前现实、以及他们日复一日地展示的东西汇合在一起的地方。如果企业目前将80%的资源和人力花在现有的产品线上,那么谈论创建一种创新文化将让人们觉得自己只是一种与现实脱节的幻想。

在大多数企业中,显而易见的紧张关系包括需要实现长期和短期目标,注重成果和问责制,关心员工的福祉以及工作与生活的平衡。通过明确承认这种紧张关系,员工可以避免领导人所说和做的以及他们所做的事情所造成的幻灭。

不要仅仅用数据来衡量文化。企业文化是无形的,因此许多公司对员工进行了民意调查,试图用这种方式量化一线员工对企业文化的看法。此类调查往往过于依赖员工投入的衡量标准。企业还经常将员工流动视为企业文化和士气的一个指标。但这些数据可能会提供虚假的安慰。

即使你无意这样做,员工的反馈也将在领导层得到净化。数据将进行汇总和平均处理,而且会变得有点笼统。gartner公司建议企业在调查中纳入开放式问题,并确保让领导者获得一些反馈方面的原始信息。除了定期进行调查外,聪明的领导者还提供了一个安全的氛围,员工可以在任何时候坦诚,而不必担心报复。

由于许多员工觉得自己和领导人对企业文化的期望脱节,因此这种未经过滤的反馈意见特别有用。Gartner公司的研究显示,平均有69%的员工不相信领导人设定的文化目标,87%的员工不了解那些目标,90%的员工行事作为不符合那些目标。若能缩小这些差距,公司达成或超越年度营收目标的可能性提高了9%。了解员工的真实感受,可帮助公司达成或超越营收目标。

CEO不仅必须鼓励员工不加掩饰说出事实,还要创造要求呈现事实的环境。

不要忘记调整政策,支持文化变革。谈论企业的协作文化,固然很好,但如果企业采取强制曲线(forced-curve)的绩效管理系统(也就是要求必须要有一定比率的员工得到低分),便会创造出员工必须相互竞争、获得高分的环境,从而削弱了员工协作。同样地,企业可能宣称以客为尊,却限制销售代表去拜访客户的差旅费。

这正是领导人言行最不一致的地方,应该把运营模式的重要性排在企业文化之后。为了推动变革,领导人的言行与公司在流程、预算和政策方面的营运作业,都必须调整到一致方向。许多公司忽略了营运这一项,然而营运这个要件,对劳动力与文化的一致性影响最大。

优秀的领导人会认识到,尽管有关文化的激励谈话,可能是来自最高层主管,但实际的文化却是展现在办公室小隔间和工厂里,远离最高领导阶层的视线。这种脱节的情形,使得CEO不能只是嘴上说得好听,这一点非常重要。身为领导人,你必须在你的组织中建立结构、流程和激励诱因,而且要实际投注经费支持你宣称重视的事项。这是领导人经常有疏失的部分:要让组织有能力确实践行你寻求的新文化。